謀定而速動。1993年，“久立”改制。那是一次歷史性的改革，職工的積極性明顯提高，每個人都發(fā)揮主人翁精神，開始關(guān)心企業(yè)的命運和她的成長。在以后的6年里，憑著“開眼看世界”的理念，周志江實施了企業(yè)改制、科技創(chuàng)新、兼并湖鋼、打商標官司等舉措，讓企業(yè)走上快速成長之路。
一、企業(yè)改制
1991年對周志江來是一個很重要的年份，有一件改變他后半生的事在當年發(fā)生：他第一次踏出國門，看到了一個全新的世界。
當年，國家計委電纜研究所組織相關(guān)企業(yè)負責人出國考察，周志江是同行中唯一一名鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)領(lǐng)導人，其他都是國有企業(yè)。他們來到了亞洲四小龍之稱的新加坡和馬來西亞。
在商店里，服務(wù)人員平等、客氣的服務(wù)態(tài)度讓周志江震驚（國內(nèi)的商店里，營業(yè)員就是老大）；司機師傅周到細致的服務(wù)讓周志江久久不能忘懷；私人企業(yè)到處開，卻沒有人說他們在“搞剝削”；車間里工人一絲不茍的勞動態(tài)度，讓看慣了國內(nèi)企業(yè)里“不好好干活”的周志江覺得不可思議；普通民眾強烈的法律意識，家家都有小汽車的生活水平，把存在于他腦中幾十年的“資本主義”印象徹底打碎了。
周志江用“震撼”兩個字來形容這次出國之行。回來后，他為全廠職工作了兩個多小時的出國報告。
而此行的直接影響之一，就是促使周志江在1993年就著手對企業(yè)進行改制，成為湖州最早的股份制企業(yè)之一。當時曾參與指導久立改制的湖州市經(jīng)委的領(lǐng)導說，湖州金屬型材廠當初創(chuàng)立情況特殊，像周志江完全可以不用掏錢買這些股份。但周志江還是用自己的工資獎金將股份買了下來。
“改制之后，員工的積極性明顯提高，企業(yè)不再是我一個人的企業(yè)的，每個人都發(fā)揮出自己的主人翁精神，開始關(guān)心企業(yè)的命運和它的成長?！敝苤窘貞浾f。
股份制改造，那是一次歷史性的改革，周志江對自己的這個決策頗為滿意，不僅僅盤活了企業(yè)，使其在正常的軌道上越走越遠，越走越成功，更重要的是讓他發(fā)現(xiàn)了自己對新事物的吸收能力，也正是這一點，能讓久立一直朝著良好的方向前進。
“但當時爭議也很大，有同行就問我，搞什么轉(zhuǎn)制，以后說話都不算數(shù)了?！敝苤窘嬖V記者，我認為，我不一定非要什么事都說了算，正確的事，總有個決策過程?！爸灰艺J為是對的事，我就千方百計說服他們，上半年沒說通，過半年也要說服，我們一邊干一邊說?！?/span>
1996年12月，久立被國家列為第二批現(xiàn)代企業(yè)制度改革試點單位，次年底，企業(yè)改制為規(guī)范的股份有限公司，初步建立起現(xiàn)代企業(yè)制度，為企業(yè)穩(wěn)定健康發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。
二、科技創(chuàng)新
1996年，是久立集團歷史上唯一虧損的一年。
事情的原委是這樣的：1995年，久立投入了200多萬元研發(fā)工業(yè)用大口徑不銹鋼焊接管，在產(chǎn)品研發(fā)出來之后，發(fā)現(xiàn)質(zhì)量不過關(guān)。當時有訂貨意向的南京一石化企業(yè)為此取消了訂單，似乎給這個項目澆了一盆冷水。如果要繼續(xù)研發(fā)項目，得再追加投資500多萬元，總投資接近800萬，怎么辦？
對于一個總資產(chǎn)只有2000萬元的企業(yè)來說，這的確又是一個生死存亡的關(guān)口。整個班子進行了激烈的討論，很多人提議不再上，怕投資后達不到效果，反而招來更大的損失，企業(yè)就會面臨倒閉的危險。作為企業(yè)的掌門人，周志江必須決斷。
“我這個人有時是比較強硬的，我認為對的事情，我能說出理由，我就會千方百計說服別人。當然，如果別人是對的，我也會信服?！敝苤窘@樣形容自己的“強硬”和“民主”。不銹鋼焊接管與無縫鋼管在國內(nèi)的市場比是3：7，而國外正好相反。隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展，國內(nèi)也必將會跟國外一樣。市場空間是巨大的，只要我們能拿出合格的產(chǎn)品來。周志江權(quán)衡利弊，力排眾議，他果斷地做出舉債投資、完善生產(chǎn)線的決定。
為此，他還請來一位享受特殊專家津貼的高級工程師來廠主持開發(fā)，經(jīng)過近一年的努力，引進、消化、吸收美國自動焊接機，在國內(nèi)首創(chuàng)焊接工藝參數(shù)計算機自動控制系統(tǒng)和整形預焊技術(shù)。1998年的春天，一根能在零下104℃低溫環(huán)境下保持不裂的不銹鋼管從久立的生產(chǎn)線上緩緩下來。一個新歷史紀錄誕生了。這是周志江為國家做出一個重要貢獻，也是久立的第一個替代進口產(chǎn)品。處在同行業(yè)先進水平，產(chǎn)品的各項性能均達國際同類產(chǎn)品水平。
在企業(yè)的困難時期，周志江用他對科技創(chuàng)新進步的執(zhí)著，再次成為久立的“關(guān)鍵先生”。隨后，上海金山石化、廣東嶺澳核電站、威達高紙業(yè)等紛紛前來訂貨，僅這個項目，當年就盈利800多萬元。不惜代價的堅持，使大口徑不銹鋼焊接管成為企業(yè)新的經(jīng)濟增長點，久立全盤皆活。隨著技術(shù)和產(chǎn)品質(zhì)量的提高，國外的單子也紛至沓來。
事隔多年以后，周志江回憶當時的決策時說，當年堅持要做這個項目，除了項目本身的確值得投入外，還有一個深層次的原因。鋼鐵產(chǎn)品有幾萬種之多，大的、關(guān)鍵的產(chǎn)品都是大型國企在做，比如寶鋼、太鋼等。久立能夠生存，是因為做了一些大型國企不愿意做或者不屑去做的小產(chǎn)品。久立建廠10年，就一直處在這樣一種邊緣狀態(tài)，這是當時多數(shù)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的真實地位。在做不銹鋼焊接管之前，我們的銷售員連金山石化一名處長辦公室的門都進不去，進去了還以為你是在搞行賄。要改變自身地位，就必須有所作為。事實證明，久立就是在這個項目上打開名氣，包括中石化這樣的大型國企，才能成為我們的合作伙伴。
從此，久立不忘初心，砥礪前行。
三、兼并湖鋼
1999年，是久立發(fā)展史上具有重大戰(zhàn)略意義的一年。那年，老牌國有企業(yè)原湖州鋼鐵廠宣布破產(chǎn)。
湖州鋼鐵廠是湖州市的一家老牌國有企業(yè)，30年的雨雪風霜曾使它載滿榮譽，為國家和社會做出過較大貢獻，是湖州市工業(yè)企業(yè)中的“巨人”。但面對經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)型新的挑戰(zhàn)，湖州鋼鐵廠這個在計劃經(jīng)濟時代為解決嘉興地區(qū)“手無寸鐵”的狀況，由政府投資建設(shè)的“小鋼鐵”，由于規(guī)模小、工序不配套，加上裝備落后等原因，自我生存、積累、發(fā)展的能力較弱，終于無法適應(yīng)市場經(jīng)濟的浪潮，3年連續(xù)虧損達數(shù)千萬元?！熬奕恕蹦芊裼辛α吭倥e改革之劍？湖州市政府召開專門協(xié)調(diào)會議，認為破產(chǎn)是唯一的出路，湖州市政府要求通過規(guī)范破產(chǎn)達到企業(yè)徹底改制。
市政府動員久立等幾家民企收購或兼并這家企業(yè)。
湖鋼是一家典型的計劃經(jīng)濟條件下的國有企業(yè)，企業(yè)長期以來形成一個內(nèi)部“小社會”。對內(nèi)，職工的生老病死、衣食住行終身全包，到1992年底，企業(yè)職工總數(shù)為2712人，全年僅工資福利支出就高達3000萬元以上。對外，企業(yè)承擔著周邊十多家單位和幾百戶村民的用水、供電、乘車，村民用的每一度電、每一噸水，都由企業(yè)支出，企業(yè)成了“衣食父母”。
而這個“衣食父母”卻沿用70年代的工藝生產(chǎn)，設(shè)備陳舊、工藝落后，產(chǎn)品檔次低、規(guī)模小。最好一年利稅僅3000多萬元，只夠全年工資福利性支出。
面對困境，湖鋼也努力尋求企業(yè)解困之路。1994年，根據(jù)我國鋼鐵行業(yè)中不銹鋼產(chǎn)量不足30萬噸，不銹鋼消費嚴重依賴進口的現(xiàn)狀，提出了將原來以“化鐵”工藝獲取原料的轉(zhuǎn)爐煉鋼生產(chǎn)線改造為年產(chǎn)2.3萬噸不銹鋼冶煉生產(chǎn)線。這個方案得到上級政府的批準后，湖鋼用了兩年多時間終于建成了不銹鋼冶煉生產(chǎn)線，并進行了試生產(chǎn)。但是，湖鋼已步入嚴重虧損境地，根本沒有資金投入不銹鋼煉鋼生產(chǎn)線。
從1996年-1998年3年間，湖鋼這個發(fā)育不成熟的“巨人”累計虧損達8000多萬元，債臺高筑，到1998年2月底，總負債已達1.49億元，資產(chǎn)負債率高達115％。
周志江覺得湖鋼破產(chǎn)的關(guān)鍵是國有企業(yè)的體制和機制問題，如果引入民營企業(yè)的管理機制，仍然是有希望的，況且久立生產(chǎn)的不銹鋼管一直受原材料的制約，而湖鋼有不銹鋼冶煉生產(chǎn)線，收購后有利于企業(yè)的發(fā)展。但這件事在領(lǐng)導班子中卻引起了各種爭議，因為那時久立自身規(guī)模不大，兼并湖鋼是“小馬拉大車”，許多人擔心難以盤活上億元的資產(chǎn)，因而是個“燙手的山芋”，加上久立自身不需那么多原材料，存在包袱大、潛在風險大的問題。但周志江認為企業(yè)發(fā)展一定要有前瞻性，兼并湖鋼，既有風險，也是實現(xiàn)低成本擴張、做大做強不銹鋼產(chǎn)業(yè)的良好機遇。湖州市政府對于湖鋼的改革確定了一個指導思想：市場經(jīng)濟下的結(jié)構(gòu)重組不能再沿用計劃經(jīng)濟下的“拉郎配”，這次改革必須是市場的選擇。
市場的選擇把久立集團和湖鋼的改革緊緊地綁在于一起。
1999年4月9日，久立集團正式簽訂了收購協(xié)議。自此，久立集團和湖州另外一家知名企業(yè)分別收購了原湖鋼的部分資產(chǎn)。2000年9月，湖州久立特鋼有限公司成立，高興江任總經(jīng)理，系浙江久立集團股份有限公司的全資子公司，采用電爐、氬氧爐（AOD）兩步法冶煉不銹鋼，是以生產(chǎn)不銹鋼棒材為特色的專業(yè)型煉鋼企業(yè)。并接受了原湖鋼特鋼廠的220畝土地及廠房設(shè)備、500名下崗工人和654名離退休人員。
然而一個國有企業(yè)并入民營企業(yè)，帶來了許多矛盾，比如新老工人的待遇和身份問題、兩種不同所有制企業(yè)文化的融合問題等都是企業(yè)領(lǐng)導遇到的一道道前所未有的難題。周志江在記者采訪中講了這樣一段話：“我們知道鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)重組國有企業(yè)跨度極大，思想觀念、管理體制、運行機制上的差異，必然會導致這樣那樣的碰撞，但我們堅信，只要深化改革、只要企業(yè)發(fā)展了、職工收入增加了，一切碰撞才會迎刃而解?！?/span>
周志江又說，湖鋼工人進入久立后就是久立員工，得保證他們的生活質(zhì)量，雖然會產(chǎn)生一些摩擦，但我與他們保持經(jīng)常的溝通，努力解決他們提出的一些問題，宣傳久立的企業(yè)文化等，兩年后，一切才平息下來，我的做法也得到了他們的理解。
責任重于泰山。周志江認為責任是做人的起碼原則，當初自己敢于挑起兼并湖鋼這副重擔，是自己心中有一種責任感。湖鋼工人與久立工人攜手并進，經(jīng)過資產(chǎn)的重組、盤活，再一次煥發(fā)出勃勃生機，走上了良性循環(huán)之路，把企業(yè)推向了一個新高度，2002年，“久立特鋼”年產(chǎn)特鋼4.8萬噸，產(chǎn)品有十余個品種，規(guī)格也多達200多個，公司年銷售收入4億多元，創(chuàng)利稅3038萬元，比2001年分別增長了64.6％和57.5％，資產(chǎn)保值率達110％，資產(chǎn)負債率54.7％，產(chǎn)品產(chǎn)銷率和貨款回收率達100％。到2003年底，“久立特鋼”不銹鋼產(chǎn)量達6.5萬噸，實現(xiàn)銷售收入7億元，實現(xiàn)利稅5500萬元。
面對這幾年以幾何數(shù)增長的速度，總經(jīng)理高興江說：““久立特鋼”這幾年來發(fā)展的確實不錯。但這不是我個人的功勞，這是與各級政府領(lǐng)導、久立集團領(lǐng)導和廣大職工的支持是分不開的?！熬昧⑻劁摗笔莿倓倢W會了走路，我要讓它“跑”起來。在發(fā)展的道路上，“久立特鋼”要走得更遠一些，什么時候都不能迷戀鮮花與掌聲······”
現(xiàn)在這家企業(yè)已經(jīng)更名為“永興特鋼”，成為湖州市的明星企業(yè)、上市公司。
次起此事，《經(jīng)濟日報》原副總編羅開富從湖商商性解釋說：“同業(yè)之間你死我活的殘酷競爭歷來已久，今天也不鮮見，今后可能更甚。但湖商從整體上看，倒是個例外，深邃的湖州文化養(yǎng)成了湖州商人更看重“路有千條，勿要爭得兩敗俱傷”的經(jīng)商之道，在同業(yè)之間更是如此?！?/span>
這方面，久立集團和永興特鋼的董事長讓人肅然起敬。
幾年前高興江還在久立集團董事長周志江手下做事，2000年受久立集團派遣擔任久立特鋼總經(jīng)理，后久立特鋼轉(zhuǎn)制，把產(chǎn)權(quán)明晰到高興江等少數(shù)經(jīng)營骨干名下，開始從久立集團中分立出來，并改名為“永興特鋼”，高興江任永興特鋼董事長。周志江事后說，珍惜與高興江等人曾經(jīng)共事的緣分，樂于并支持他們成長；高興江對周志江更是尊敬有加。這兩人2010年10月份剛剛同時登上“2010胡潤百富榜”。這就是湖商商性的體現(xiàn)。
四、打贏跨國商標官司
久立集團是一家以生產(chǎn)工業(yè)用不銹鋼管為主的民營企業(yè)。從20世紀90年代初開始，他們注重品牌建設(shè)工作，并且鍥而不舍，終于獲得了中國“馳名商標”稱號。
在久立的發(fā)展歷史中，曾經(jīng)發(fā)生過的一場跨國商標官司引起媒體的廣泛關(guān)注。在這場官司中，對手是世界著名的日立株式會社，在許多人看來，久立在這場國際官司中勝算甚微。但憑著久立人的民族精神和民族氣節(jié)，歷時4年，終于打贏了這場國際商標官司，2000年11月2日，國家商標評審委員會做出終審裁定：久立勝訴。
1993年，久立組建了集團公司，形成了不銹鋼管和防火電纜兩大類拳頭產(chǎn)品，且這兩類產(chǎn)品在國內(nèi)市場占有率均名列前茅。為了擁有一個好的商標，1993年～1994年，久立先后花費30多萬元，請名家設(shè)計久立加圖商標，并導入企業(yè)形象識別系統(tǒng)。1994年8月，久立向國家商標局提出全方位注冊商標的申請，并成為湖州市首家防御商標搶注的企業(yè)。之后，久立經(jīng)國家商標局核準，先后取得了42大類中35個商品類別的商標注冊，為推進久立品牌建設(shè)打下了堅實的基礎(chǔ)。久立產(chǎn)品不僅贏得了客戶的青睞，還先后被上海東方明珠塔、北京人民大會堂、秦山核電站等國家重大工程項目采用。
1996年7月，日本日立公司居然以“久立商標仿冒日立”為由將久立告了，證據(jù)子虛烏有，口氣咄咄逼人，搞得久立啼笑皆非。久立運用法律手段據(jù)理力爭，與日立公司進行了長達4年多時間的較量。當時，浙江已發(fā)生過多起類似糾紛，但大多以失敗告終。但周志江卻偏不信，不惜一切代價，專門聘請有關(guān)專家，充分運用法律武器進行抗爭，并先后幾次向國家工商總局商標局闡明自己的觀點，維護自身的合法權(quán)益。這場久立與日立的商標之爭，其意義已遠遠超出案件的本身，雖然贏得有點艱難，但周志江認為贏的不僅是一個商標案，而是“打”出了一個中國企業(yè)和中國人的民族氣節(jié)。
有了這次教訓后，周志江立馬在美國以及歐洲、亞洲等56個國家申請商標注冊，現(xiàn)已取得了50個國家的注冊證書。通過這次商標訴訟，使周志江深刻了解國際市場的游戲規(guī)則，尤其是知道了在與世界級企業(yè)打交道時應(yīng)注意些什么。同時也讓久立人懂得，一個企業(yè)要做大做強，不但要承受來自國內(nèi)市場的競爭，同時還要承受來自國際市場的各種挑戰(zhàn)所帶來的種種壓力。
